Embora novos modelos de trabalho mais flexíveis estejam se tornando possíveis em muitas áreas, após a pandemia corona, o compartilhamento de empregos no nível gerencial é atualmente visto de forma muito crítica. A liderança compartilhada ainda é praticável em tempos de crise que exigem ação rápida? Uma pesquisa recente revela descobertas interessantes.
Quem é realmente o chefe aqui? Quem toma as decisões? Muitos cozinheiros não estragam o caldo? E quão eficiente pode ser se as tarefas de gerenciamento estão distribuídas por vários ombros? O que há sobre o “tour compartilhado”?
Os tempos para os gestores estão mais difíceis do que nunca – um ambiente cada vez mais complexo, exigindo funcionários exigindo responsabilidade e significado, ladeado por constantes pressões para mudanças e novos projetos. A clássica distribuição de papéis – o chefe dita a direção, cria sentido, conhece os temas e conteúdos e a equipe trabalha nas tarefas – está cada vez mais atingindo seus limites. O resultado é que os gerentes estão sobrecarregados e as equipes estão frustradas. Em resposta, estamos cada vez mais observando novos modelos de liderança, como “Liderança Compartilhada” na prática.
Uma função – várias cabeças
O que isso deveria ser – liderança compartilhada? O professor de psicologia J. Moskaliuk descreve a liderança compartilhada de tal forma que as tarefas que antes eram apenas assumidas pelo gerente são distribuídas por vários ombros da equipe. Isso pode, mas não precisa ser, o clássico compartilhamento de tarefas de uma posição gerencial. O conceito vai muito mais longe: a responsabilidade da gestão é assumida ou abandonada com base no tópico, mudando os atores de acordo com os requisitos. A equipe toma decisões em conjunto e se responsabiliza pelos resultados. Acima de tudo, o gestor está lá para inspirar, motivar e coordenar a diversidade da equipe.
Isso soa atraente, moderno e contemporâneo – mas também é bom para o resultado da equipe? Isso não é ineficiente e confuso? E quais são os pré-requisitos para que esse tipo de liderança não termine no caos e novamente em demandas excessivas?
Em um metaestudo atual, Wu, Cormican e Che (2020) examinaram as inter-relações entre os requisitos para liderança compartilhada, os fatores de apoio e o resultado da equipe. Sua análise de 40 estudos sobre o tema mostra: sim, as equipes com liderança compartilhada podem esperar um resultado de equipe melhorado de acordo com os níveis de Pearce e Conger (2003) de quatro maneiras: comportamento na equipe, atitude para com o trabalho, desempenho cognitivo e desempenho da equipe. As equipes trabalham mais voltadas para a rede e mostram melhores habilidades de resolução de problemas, os membros da equipe sentem-se mais satisfeitos e alcançam maior eficiência e eficácia. No geral, isso também se reflete em um desempenho mensurável aumentado (por exemplo, isso pode ser visto em números de vendas mais altos).
Objetivo comum e interação de confiança
No entanto, a liderança compartilhada não é a solução para todas as dificuldades e desafios de liderança e equipe. Para poder colher os frutos, alguns requisitos são necessários:
A equipe deve ter bom senso e propósito no trabalho, cultivar previamente uma relação de amizade e confiança e ser incentivada a participar e se expressar. Além disso, a equipe deve ser composta de forma heterogênea e ter tarefas com vínculos e dependências mútuas.
Em outras palavras: se houver um alto nível de frustração, uma cultura de cotovelo, pensamento hierárquico excessivo e pouco espírito de equipe geral, de acordo com os resultados da pesquisa de Wu / Cormica / Chen (2020), a introdução da liderança compartilhada não será eficaz . O projeto supostamente bem-intencionado – e talvez operado externamente – como um método de gestão puramente “moderno”, pode até levar a uma grande incerteza e, por fim, falhar.
Outra pesquisa também mostra que a cultura de liderança prevalecente anteriormente tem uma forte influência na eficácia e eficácia da liderança compartilhada – quanto mais transformacional, melhor o resultado (D., Waldman, DA, & Zhang, Z. (2014)) .
Investir no desenvolvimento da equipe e da liderança compensa
Se você quiser, a liderança compartilhada é uma continuação consistente do desenvolvimento de equipes bem-sucedidas até equipes de alto desempenho. É necessária uma equipe colorida e real com um objetivo comum, uma estrutura de tarefas significativa e coerente, confiança e uma abordagem aberta. Então, um conceito moderno de liderança como liderança compartilhada pode ser um próximo passo coerente e não um exercício de dedo de inovação ocioso sem efeito e com alto potencial para o caos.
A estrada possivelmente pedregosa com investimentos em desenvolvimento cultural e de equipe, bem como ajustes organizacionais, oferece então um objetivo que vale a pena: um resultado de equipe mensurável e aprimorado. Isso, por sua vez, aumenta a motivação da equipe e o prazer no trabalho também aumenta – e isso para todos os envolvidos, incluindo o gerente.
Pandemia Corona – oportunidade ou sentença de morte para modelos de trabalho inovadores?
Alguns empregadores acabavam de se abrir para modelos inovadores de horário de trabalho, como a divisão do trabalho, também em nível de gestão, a chamada divisão do topo. E então a pandemia corona atingiu a economia e apresentou às empresas desafios completamente novos. Ação ágil e decisões rápidas eram necessárias. Isso não pode ser alcançado com cargos de gestão compartilhados. Pelo menos é assim que o grupo de tecnologia SAP, antes um exemplo modelo em termos de compartilhamento de topo, justificou sua saída da dupla liderança do cargo de CEO. O esforço de coordenação é muito grande.
Isso significa o fim do tandem de liderança? Especialmente agora, quando novos modelos de trabalho estão sendo discutidos em toda parte após a pandemia? O home office e o gerenciamento de tempo mais flexível, mesmo fora do horário normal de expediente, provaram ser soluções à prova de crises e farão parte do trabalho diário de muitas empresas no futuro. Talvez agora seja o momento certo para considerar a introdução da liderança compartilhada? Afinal, a compatibilidade entre trabalho e família é um dos grandes problemas do momento. O compartilhamento de trabalho pode tornar isso possível – também a nível de gestão.
Definição dos termos: compartilhamento, emparelhamento, divisão, tandem
O compartilhamento de empregos é inegavelmente uma ferramenta de RH importante para permitir que os funcionários trabalhem com flexibilidade e pode ir muito além das soluções tradicionais de meio período. Os “verdadeiros” compartilhadores de empregos não trabalham simplesmente com horas reduzidas, eles na verdade compartilham tarefas e responsabilidades em uma posição. É feita uma distinção entre as diferentes formas de compartilhamento de trabalho:
- A divisão de empregos significa simplesmente dividir uma posição de tempo integral em várias posições de meio período. Todos os funcionários de meio período realizam suas próprias atividades independentemente uns dos outros, eles não trabalham juntos em tarefas. Este modelo é adequado apenas para posições menos complexas.
- O emparelhamento é o que comumente se entende como verdadeira divisão do trabalho : dois funcionários realmente compartilham uma posição – com todas as consequências: eles assumem responsabilidade conjunta e também tomam decisões em conjunto. Isso requer muita coordenação. Ambas as partes devem estar sempre no mesmo nível de conhecimento.
- Topsharing significa emparelhamento de empregos em nível de gerenciamento, também chamado de standem de gerenciamento em alemão. Dois ou mais sócios iguais compartilham uma posição de gestão e são responsáveis pelas decisões em conjunto.
Compartilhar não significa necessariamente se dividir em duas metades iguais. Outras distribuições são possíveis, mas os parceiros permanecem iguais nas decisões e as tomam juntos.
Vantagens e desvantagens do compartilhamento de trabalho
Ao contrário da crença popular, a divisão do trabalho não é benéfica apenas para os funcionários. Se eles fizerem isso direito, o lado do empregador também se beneficiará:
- As empresas podem manter executivos experientes que desejam mais tempo para dedicar à vida pessoal .
- A dupla ocupação garante maior ganho e transferência de conhecimento, havendo também o risco de menor perda de conhecimento em caso de emigração.
- É garantida uma representação suave em caso de faltas.
- Cargos complexos podem ser preenchidos com o agrupamento de habilidades de dois funcionários com diferentes orientações de acordo com as necessidades.
- Freqüentemente, uma produtividade mais alta acena , já que os trabalhadores de meio período costumam usar suas horas de trabalho reduzidas com mais eficiência.
- O preenchimento de cargos com base na necessidade com mais de 100% é possível, por exemplo, se ambos os participantes do trabalho assumirem uma posição de 60%.
Claro, também existem desafios associados ao modelo:
- A química entre os parceiros de compartilhamento tem que ser certa , especialmente quando se trata de uma posição de gerenciamento compartilhado. Eles têm que compartilhar os mesmos valores e confiar uns nos outros. Esse tandem nem sempre é fácil de montar.
- Custos possivelmente mais elevados: vários cargos de meio período podem se tornar mais caros do que um cargo de período integral correspondente devido às contribuições para a previdência social e à sobreposição de horas de trabalho.
- Aumento do esforço organizacional e de comunicação: a divisão do trabalho requer muita organização, tanto do lado do empregador quanto do funcionário. Os gerentes de RH devem planejar a divisão de tarefas e o horário de trabalho com antecedência. E não se pode deixar de lado que o modelo significa um maior esforço de coordenação e comunicação no dia a dia do trabalho, o que, claro, custa tempo.
Por que o compartilhamento superior oferece vantagens, especialmente em tempos de crise
E precisamente essa parede de votação e comunicação foi agora citada como uma razão importante pela qual o compartilhamento de empregos não é uma opção confiável em tempos de crise. Pelo menos é isso que sugere a comunicação da SAP sobre o fim de sua liderança dupla. Para garantir uma ação rápida e decisiva em uma crise, é necessária uma “estrutura de gestão clara e de apoio”. Mesmo que o histórico da SAP agora tenha se mostrado muito mais complexo, surge a pergunta: A liderança conjunta é viável apenas com “negócios como de costume”?
De jeito nenhum! Durante a pandemia da corona, ficou demonstrado que os cargos de gestão compartilhada funcionam muito bem e até oferecem vantagens específicas em tempos de crise. Pelo menos é o que sugere uma pesquisa recente do Social Science Research Center Berlin (WZB) e da empresa de consultoria The Jobsharing Hub :
- Mais segurança ao tomar decisões difíceis: quase nove em cada dez entrevistados disseram que trabalhar em conjunto os teria ajudado a lidar com novas complexidades e incertezas.
- Melhor preparado para situações de crise por meio da divisão do trabalho: para tandem de gerenciamento, comunicação, boa organização do trabalho e flexibilidade fazem parte do trabalho diário de qualquer maneira. Os participantes do trabalho se beneficiaram dessas habilidades enquanto trabalhavam em modo de crise.
- Manuseio seguro de carga de trabalho aumentada: Distribuído por vários ombros, tarefas adicionais e picos de carga temporários podem ser melhor gerenciados.
- Melhor comunicação dentro da equipe: no mundo pandêmico do trabalho, o intercâmbio interno regular tornou-se extremamente importante . Muitas vezes, isso pode ser feito melhor com dois gerentes. Se um não puder acessar membros individuais da equipe, o outro pode ter uma conexão melhor.
Não é de surpreender que a maioria dos especialistas e executivos pesquisados em empregos compartilhados conseguiram cuidar das crianças e trabalhar melhor sob o mesmo teto durante o bloqueio. Mas as vantagens mencionadas deixam claro que a divisão do trabalho não permite apenas soluções de horário de trabalho mais flexíveis. Em tempos de incerteza e turbulência, em particular, os conjuntos de liderança usam seus pontos fortes – e oferecem vantagens estratégicas às empresas.